这是一个宏大的目标，但如何通过金融管家模式撬动民企战略？同质化的时代，民生真正的竞争力又来自何处？本刊近日实地采访了被民生银行推崇的战略民企昆明螺蛳湾国际商贸城项目，希望从中找到答案。

新螺蛳湾的成长

螺蛳湾国际商贸城位于昆明南郊，2008年动工，分三期开发。其一、二期建筑面积达300万平方米，如果加上尚未建成的三期，总面积将达550万平方米。在市场主体连成一片的五层建筑内，依据商品类别有序地分为了数十个街区。一、二层以零售为主，批发为辅，楼层越高，商户规模越大，5层则多是实力企业面积庞大的展示厅。目前，一期市场已投入使用一年多，共吸引商户近2万户；二期于去年12月开业，完成招租率98%。

据商贸城业主云南中豪置业有限责任公司副董事长金伟东介绍，该项目是昆明市近年来最大的招商引资项目之一。2008年，昆明市重新制定商业网点规划之后，计划将主城区内所有的批发商贸市场迁出三环，以解决昆明主城区日益拥堵的交通问题。中豪置业看准原螺蛳湾商业区（老螺蛳湾）异地搬迁改造的契机，投入资金分批开发新螺蛳湾项目。

据了解，中豪置业的股东全是浙江义乌的企业家。董事长、大股东刘卫高以袜子起家，旗下芬莉集团是国内大型的袜业企业。金伟东则在义乌拥有一家大型花边生产企业。金伟东告诉本刊记者：“我们希望在昆明这个辐射东南亚的重要城市，复制一个义乌小商品城。我们的商户中也有很多来自义乌。”

不过，整个螺蛳湾项目的总投入需150亿元，作为一家民营企业，要想快速滚动开发也有难度。在前期以自有资金投资58亿元启动项目一期建设后，这个名不见经传的民营企业逐渐得到了民生银行的关注。

民生银行昆明分行行长谭万刚告诉本刊记者：“最开始是向总行申请10亿元的经营性物业抵押贷款，可总行公司银行部总经理林云山和授信评审部总经理石杰来考察后马上提醒我，这个项目层面要看得高一点。项目发展起来后，商贸城众多的商户将是未来民生业务发展的极大资源。”

由此，民生的授信提高了一倍。谭万刚说：“尽管国内对房地产市场的调控日趋严厉，但民生整体判断商业物业不同于住宅项目，将是未来行业的主流。于是，由公司部牵头，为中豪置业做了20亿元的经营性物业抵押贷款，成为中豪置业主要的授信方。”

其实，近3年来，随着“小微战略”的启动，民生给予大中企业的资源十分紧张。以2010年为例，民生银行年度新增贷款的66.17%以上投向了小微企业。民生银行行长洪崎表示：“民生银行是勒紧了腰带支持小微。”在剩余的有限资源中，民生银行也把重心放在了有发展潜力的民营企业上。

在给予一期20亿元的贷款后，民生银行又给予二期项目10亿元的开发贷款，同时通过金融市场部帮助中豪置业为三期的城中村改造项目募集了10亿元的信托资金。

除了在信贷上支持，民生银行还为中豪置业提供了管理咨询、财务咨询、投行咨询等全方位的金融管家服务。2009年底，商贸城一期开业之后，民生银行在商贸城设立了支行，并将中小企业金融服务与“商贷通”业务带进了商贸城。

民生银行副行长毛晓峰告诉本刊记者：“现在，螺蛳湾国际商贸城的发展势头很好，可是要把这样一个商贸平台经营好，最重要的是看能不能聚集人气，看商户能不能在这里挣到钱。我们想了很多办法支持小商户的发展。”

据介绍，民生为螺蛳湾的商户发放了特色的联名商户卡，集储蓄、转账、结算、代理收费、理财、消费等多功能为一体。民生还为4000多家商户安装了POS机，提供了收银电话支付平台、网上银行、理财产品、代发工资、基金、保险代理、三方存管、贵宾服务等多种配套产品。由于与中豪置业的战略伙伴关系，中豪置业也将诸多市场方的代收费项目委托民生银行办理，并为商户的小微贷款提供担保。

现在，民生对小微贷款的授信达到19亿元，对中小企业授信5亿元。在民生的“如意算盘”中，两万家商户，每家商户雇用5个人，就是10万人；未来三期全部投入使用，将有6万商户，就是30万人，他们都在民生存贷款、结算支付，将是一笔不可忽视的业务。

洪崎行长告诉本刊记者：“如果不计入信托的部分，目前的螺蛳湾项目已经能够实现存款和贷款的平衡。这个项目充分体现了民生‘做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行’的三大战略，集合了民生在客户上的定位。而且从利差收益到手续费收入，到对存款的贡献，项目的综合收益巨大。”

谭万刚从分行的角度算了另一笔账，他说：“昆明分行刚刚成立6年，随着螺蛳湾项目的深化，预计今年昆明分行的净利润将比去年翻一倍，超过10亿元。”

金融集成背后的变革

在商贸城，本刊记者观察到了一个很有意思的现象：民生银行、富滇银行、中信银行等都扎堆把营业部开在了一期市场的中心区，大家门对门、楼上楼下地拼业务。民生银行螺蛳湾支行行长助理段瑜洁对本刊表示：“商贸城有9家金融机构，我们只要服务不好，客户转身就进别家的门了，所以竞争的压力非常大。”

不过，她认为，经过流程银行改革的民生银行有与众不同的优势，“支行的营业网点可以全力以赴地做零售业务”。2006年，民生银行通过事业部制改革，实行公司业务集中上收，把支行从公司业务中解放出来。

在今年初举行的民生银行成立15周年新闻发布会上，董文标董事长也对本刊在内的媒体表示：“别的银行要和我们比做商贷通是比不过的，因为我们把整个支行腾出来了，专门做商贷通、做零售。只有这样才可能做到专业化。做小微业务需要专业化、批量化才可能成功，别的银行没有这样的机制和平台很难做到，而要这样做，至少也要花几年时间。”

除了零售业务，在螺蛳湾项目上，民生银行从大公司介入，一直服务到小微客户和个人客户，这样围绕项目运转的机制与其他银行总分支的层级服务结构也有所不同。

民生银行副行长梁玉堂告诉本刊记者：“螺蛳湾项目最大的特点就是实现了营销模式和服务模式的转变。过去银行的营销模式是比较单一的，都是客户经理一对一的营销，服务和产品也比较单一，总体而言，成本高、效率低。而现在是从单一客户营销向集团化营销、从单一产品服务向综合一揽子服务发展，营销效率大大提高了。对客户来说，他得到的服务更加充分、贴身。”

“什么是一揽子服务？”梁玉堂解释说，“比如一个项目可以做8个产品，如果通过8条线进去，一是风险看不全面，一是客户也觉得麻烦，一天来一拨儿人。而我们通过一条通道就可以把所有的业务批掉。这在过去是不可思议的，对公的怎么可能批零售业务，但是我们可以通过内部流程整合解决。对我们的战略客户来说，我们强调一站式服务、一审终审制，不需要支行、分行、区域、总行等层层审批。我们去客户那里，也是投行、公司、产品、风险的经理一起去，最终一起批完，而不让客户去面对多头。”

洪崎行长则说：“我们提出的理念是做金融服务的集成商，做金融管家。当然，民生银行不可能把企业所有的金融需求一网打尽，所以我们是做个集成商，有些东西我们不能介入的时候，我们可以把同业机构的服务采购集成起来，放在这一个系统里。”

面对螺蛳湾项目，民生银行还有很多想法。谭万刚说：“我们下一步有可能帮助商贸城建立网上商城，并往上游挖掘商贸城供应链、供应商的金融服务，甚至带着这里的商户到其他地方复制螺蛳湾项目。中国的金融业在这个时点上，面临着金融业的脱媒变革，如果我们不能改变我们的服务方式、盈利模式、营销模式，我们就将失去客户。”■