一趟绿皮火车，

和一个2亿美元的决定

1990年，36岁的索文森第一次踏上中国的土地。

彼时他还不是CEO，更不是董事会主席，只是诺和诺德工业酶制剂部门的一个年轻管理者。中国政府表达了引入世界先进生物技术的兴趣，而诺和诺德的工业酶制剂正好匹配这一需求。他和同事们被派来考察，坐着绿皮火车在浦东、北京经开区和沈阳之间来回穿梭。

那趟旅程留给他的记忆，不只是工厂和开发区。他记得和沈阳的合作伙伴“花了无数个夜晚、很多天在一起”。虽然最终因为更符合公司利益而选择了外商独资模式，不得不与这些朋友说再见，但他说：“中国人民对我的认可和友谊，到今天仍印象深刻。”

这段经历塑造了他理解中国的方式——不是先看市场有多大，而是先感受这里的人是什么样的。

带着这份理解和一份完整的商业计划，他回到董事会。大概在1992年，董事会批准了2亿美元投资。在那个年代，这个数字本身就是一种表态。

索文森的判断逻辑很朴素：“当一个国家刚刚开始经济增长，需要大量食品、服装、饮料，这些产品的生产都需要酶。”所以“中国有没有市场”从来不是他的担忧。他真正担心的是另一件事——“能不能在中国运营下去”。

这个担忧本身就说明了一件事：他从一开始想的就不是“卖一批货就走”，而是“留下来”。

1997年，首届诺和诺德中国生物技术研讨会

还有一个容易被忽略的细节：诺和诺德进入中国时既是工业公司，也是制药公司。经济起飞时工业品先受益，人们有钱了开始关注健康，药品需求自然跟上。同一批人，熟悉同一个市场，从酶到药的过渡水到渠成。用索文森自己的话说：“我们是先来做酶的业务的，后来发现这里更需要药。”

这种前瞻性的视野和格局，让诺和诺德从一开始就不是“只做一件事”的公司。它不是在赌某一个产品或某一个风口，而是在赌一个国家的成长轨迹。

2009年，诺和诺德在中国的销售已占全球的5%，远超多数跨国药企1%-2%的水平。已是CEO的索文森说了一句踌躇满志的话：“我们从来没有对中国市场失望过。”

截至目前，诺和诺德在华累计投资已超过170亿元人民币。30年前那趟绿皮火车上的年轻人，大概不会想到自己有一天会以董事会主席的身份重返中国。但他当年种下的种子，已经长成了参天大树。

“治愈糖尿病那天，

我们的生意就没了？”

如果说30多年前的布局决定了诺和诺德能不能“活下来”，那么今天的命题是：在一个完全不同的竞争环境中，它凭什么“活得好”？

2025年，原本已退居二线的索文森重新掌舵，出任董事会主席。重新出山后，他对中国审批速度的变化感触尤深：“中国监管部门极大地加速了创新药品的审批速度，未来创新药在中国上市的时间，几乎可以与欧洲同步。”

诺和诺德因此将“中国同创”从口号变成了现实。旗下两款新产品实现了国内外同步临床、同步获批。其中之一更是在中国全球首发——中国已经从“迟一些拿到新药的国家”变成了“第一批”、“第一个”。

但硬币的另一面是：国内创新药企迅速崛起，GLP-1类药物市场竞争空前激烈。司美格鲁肽2025年全球销售额约361亿美元，覆盖糖尿病、肥胖症等多个适应症，但中国市场中的竞争对手越来越多。

索文森的回应冷静而直接：“竞争深植于诺和诺德的DNA。竞争让我们保持警惕、推动创新，对患者也提供了更多选择。我们只需准备好迎接竞争，并确保最终获胜。”

战术上，他的思路是摆脱价格战与低端内卷，共同把盘子做大。他的立场务实而克制：“我们需要和所在市场一起找到平衡——既要给创新者合理的保护期，激发创新动力，创造良性循环；又要通过创新手段，提升药物的可负担性与可及性。”

这段话的潜台词是：不仅要考虑“卖不卖得动”，还要考虑“创新的钱从哪来”。这是所有在中国做创新药的企业共同的命题，没有谁能置身事外。

但比竞争策略更值得关注的，是诺和诺德在中国做的另一件“慢事”。

测血糖、记饮食、按时用药——这些琐碎而重复的日常，撑起了一个慢性病患者与疾病共存的每一天。“诺和关怀”平台做的就是把这些事变得简单一点，目前已有超过125万患者通过它管理日常健康。“蓝色县域”项目覆盖了1600多个县区、近2600家医院，帮基层内分泌科补上短板。“城市改变糖尿病”项目做了12年，就是想让更多人明白：这个病，是可以提前管起来的。

治病的药固然重要，管病的体系才是更长远的答案。

那如果有一天慢性病真的被预防了、甚至被治愈了，药卖给谁？

索文森讲了一个设想，语气里带着一种近乎天真的笃定：“我希望有一天能代表公司宣布我们治愈了糖尿病。有人说，那你们的业务不就没了？我说，如果真的能做到，全世界会有更多人因为诺和诺德而获得自由和快乐，我们也一定能找到别的事情做。”

这句话听起来像理想主义，但背后是一种清醒的商业逻辑：相比卖药，大众的信任是另一种更宝贵的资产。当你真正站在患者的位置上思考问题时，生意反而不会消失——它会以另一种形式回来。

正是这种信任与品牌美誉度，构成了诺和诺德面对变化时最重要的底气。中国医药市场的“黄金时代”或许结束了，但另一个时代正在开始——属于真正的“共建者”。

44年，

和一个关于“人”的答案

如果说前两个章节回答的是“诺和诺德凭什么在中国活下来、活得好”，那么最后一个问题是：它还想走多远？

一个标志性的数据是：全球进入临床试验的全新分子类创新实体中，约有40%来自中国。中国不再只是一个巨大的市场，正在成为全球医药产业的创新策源地。

索文森对此的态度很明确。他说自己年轻时还没有计算机，不是技术专家，但他相信AI将触及生活的所有方面——包括科学发现。来自中国的AI大模型可以帮助科学家在几天甚至几小时内找到新分子，“过去要在实验室花数月数年”。但他也清醒地补充：“还要在实验室评估、动物实验、人体实验……仍然是漫长的过程。”

更重要的是，他正在认真考虑一件比“在中国卖药”更深的事：“我们正在考虑是否将更多上游创新项目放到中国，因为我们知道这些成果在这里能够得到保护。”

这意味着中国正在从诺和诺德的“销售市场”变成“创新源头”。2025年上海成立的中国开放创新中心、与联邦制药联合开发的三靶点受体激动剂UBT251近期获得的积极2期数据，都是这条路上的里程碑。

德勤在2026年5月的报告中将这一趋势概括为“再次向东看”，背后是中国市场在需求端、供给端和政策端的三重确定性。索文森此行的日程安排印证了这一点：在北京受到国家卫健委主任雷海潮的接见，谈慢病防治，在天津追加2亿人民币投资扩建产线，在多地拜访行业伙伴——研发、生产、商业化一条线走完，与公司的中国规划紧密咬合。

但所有这些战略布局，最终都指向一个更根本的东西。

索文森在采访最后说了一段话。这段话不像商业分析，更像是一个老人在对晚辈说话：

“我希望给年轻人信心——虽然现在看起来很难，但一定有路可走。我在这家公司工作了44年，经历过很多困难，但我们还在。只要我们记得我们在这里是为了服务那些患有严重慢性疾病的人，我们就能继续走下去。”

44年。这个数字本身就有一种重量。

它意味着一个人把整个职业生涯押在了一件事上。意味着他见过足够多的困难，才有资格说“一定有路可走”。意味着“我们还在”这四个字，不是轻飘飘的乐观，而是被时间验证过的信念。

然后他说了一句可以被刻在企业史里的话：“工厂会过时，专利会过期，最后组成企业的就只有人。”

诺和诺德在中国32年，从一个“先制酶、再卖药”的外资企业，变成了中国慢病管理体系的一部分。传统意义上的“黄金时代”或许真的结束了，但另一个时代开始了：需要你成为“共建者”，而非“过客”。

索文森与诺和诺德的故事恰好证明了一件事：选择成为共建者的那一刻，决定的是未来30年的位置。

正如他所说：“尽管中国已经成为诺和诺德全球第二大市场，去年在华总营收28.29亿美元，但对于中国这个庞大的市场而言，诺和诺德在中国的事业才刚刚开始。”

才刚刚开始。

32年了，才刚刚开始。

这或许就是一个穿越周期的企业，最真实的姿态。

策划丨三联.CREATIVE

微信编辑丨李雨旋

作者丨morlee

设计排版丨谭二

图片来源丨诺和诺德

*文章版权归《三联生活周刊》所有

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