公司在做消费者调研时，各个职能部门都会一起参加；谈一个新产品上市时，讨论的起点都是关于消费者洞察。甚至不同部门针对一款产品提出不同意见，消费者的需求成为最终评判标准。她经常会问各个部门的员工：“你的工作如何影响消费者对我们品牌的认知？”即使IT和财务这类看似完全内化的职能部门，也与消费者息息相关——IT部门的作用是将产品信息最大限度地触达目标消费者，而财务部门则决定着产品价格多少和用多少资源营销一个产品，这二者背后的依据则是“消费者对一款产品的兴趣和价格的预期”。

“过去一年多，我们已经和8家供应商深入讨论了如何减小损耗。比如在无纺布材料供应商那里，我们根据他们原材料的仓储情况、发货周期和货车装载情况，讨论更细致的方案，如果有了更细致的到货需求，就可以设想从卡车运输转成火运或者海运的低能耗方式。同时，我们去和山姆会员店、沃尔玛谈，看他们需要什么产品，我们的技术能做什么。”金海峰告诉我，在我们见面的研发中心，研发部门的人差不多每个月都会来，研发提供发掘到的消费者需求，根据需求进行产品创新和设计，设计具体化形成产品原型和数据。工厂负责进行产线创新将新品批量生产。“如今销量稳步上涨的夜用拉拉裤，就是研发人员与他们一同实现在拉拉裤的腰部加了伞状的结构，防止尿液渗

除此之外，他也确实不再像一位传统的厂长，毕竟在传统工厂里，对产业链上游有对接材料的供应链的部门，对下游则有销售，传统的厂长只注重厂里的生产，及时满足订单。但他与研发人员几乎紧密相连，协调其他部门，跟研发、工程人员一起，与设备供应商、材料供应商，甚至客户端的商超坐在一起沟通，是他的日常工作之一。

宝洁在中国的发展，也依托于其在全球的管理体系。许敏记得，“在宝洁，从入职第一天起，培训项目和职业规划会贯穿宝洁员工职业发展的整个过程，公司为员工特设‘宝洁学院’，每年投入超过13万小时的培训，这样的完整的培训和职业规划，让员工走得更稳、更远”。宝洁中国目前拥有超过8000名员工，有98%的员工是中国本土人才，越来越多的中国籍员工担任重要的管理职位，中国已成为其他区域市场的人才输出地。

黄埔工厂的厂长张莉在2001年加入宝洁，先从工艺工程师开始，然后开始带一个十几二十个人的团队，到部门经理，再到分厂厂长。回顾刚加入宝洁的时候，那时工厂里热火朝天。工厂发展的第一个阶段是快速扩张，不断扩张品类，扩张生产线，一直到上世纪末。当时的目标是“221”——double compacity，double capability，number one in cost（产能翻番，能力翻番，成本第一）。

研发人员要从产品设计到产品研发负责到底，“我们不仅需要了解消费者功能性的需求，同时还要了解功能需求背后的心理需求，不仅从功能层面深化产品，还要理解他的内心。比如剃须刀刮得快是功能需求，快是为了效率高，而追求效率高是为了面试或是见客户。一旦能挖掘到这一层，可以把这个需求具象化，用一个场景带给消费者，就能形成共鸣”。宝洁就是这样训练一群既能问“是什么”，又能问“为什么”的人。

甚至当包装设计部门、生产部门都在开发通用件时，研发部门也在不断形成通用的方法论。博朗研发副总监杜军华介绍，他们有一个五感部门，比如研发人员发现消费者说的“不干净”难以进一步理解，五感部门就会提出一些建议，或是用图形来描述，或是将“不干净”拆解为“你看到了什么、摸到了什么，还是闻到了什么”。

但单纯的研发速度快，也可能落入“朝生暮死”的陷阱，或是被其他品牌快速学走配方。宝洁即使直面竞争，是否还有优势？

宝洁走上全品类之路，给其带来了应对周期的规模优势，从产品、包装，到品牌营销、零售体验，直至客户合作和消费者性价比等各个环节都有体现。不同品类在各个环节中都有相通的方法论，可以说放之四海而皆准。反过来，单品类的实践又可以反哺集团。宝洁各品类可以通过不同的测试、打磨，越做越好、越成熟。同时，研发创新也具备多品类的共通优势，可以通过技术平台的建立，放大协同效应。

“我每天一睁眼就告诉自己，我们在跟3万个品牌竞争。”许敏说。如果将日化产业比喻成一场奥运会，那么宝洁就是参加那个“十项全能”的运动员。“全品类”是宝洁在发展中形成的特点，在今天也意味着更大的压力。